浙江跃进

在当今激烈的竞争环境下，有效的成本管理必须突破企业的空间范围，延伸到企业所处产业链的上下游企业。企业通过产业链来找到降低成本的方法，同时达到提高企业战略地位的目的。

　　提高交易双方的效率

　　现代成本管理并不仅仅是消极地将成本管理延伸到企业之外，而是要求企业之间必须积极地合作来找到节约成本的方法。通过供应商、消费者或中间企业自身行为的改变，能够提高交易双方的效率。

　　一、供应商行为的改变。供应商可以通过很多方法改变自身行为从而节约购货方成本。假如一个企业采用零库存策略，此时如果供应商延迟交货，该企业就要蒙受较大的损失。因此该企业就可以通过对购货成本的分析，向供应商传达本企业延迟交货成本将会很高的信息。掌握这样的信息后，供应商就可以通过采用新的程序尽可能实现自身的零库存，同时提高供货的及时性。而购货企业可以将自身在零库存管理方面所取得的经验告知供应商，从而达到互利的效果。此外，供应商还可以通过提高所供货物质量、提供更小批量的运送以及缩短供货周期等措施来改善自身行为。

　　二、消费者行为的改变。消费者也可以通过很多方法改变自身行为从而节约供货方成本。比如，某一购货企业实施零库存管理，那么该企业势必要向供货企业下大量的小额订单。此时如果供货企业的销售订单处理成本很高，则该供货企业就要承担更多的消费者服务成本。此时供货企业就可以通过对消费者服务成本的分析来建议购货企业采用新的定货方式，例如购货企业可以通过网络将采购数据直接输入供货企业的销售订单系统，从而实现节约服务成本的目的。

　　三、购货企业自身行为的改变。仅仅要求供应商和消费者改变其行为还不够，只有当供应商和消费者反过来要求购货企业也要改变其行为，从而降低他们二者的成本时，各方之间交易的效率才可能真正提高。因此战略成本管理要求购货企业也要改变自身行为，具体方法可以参照前述供应商和消费者所采用的方法。

　　供应商、购货企业和消费者的所有行为改变都会发生成本并产生效益，因此战略成本管理所面临的****问题就是要确定这些改变的经济效果，从而找出能给每个企业带来利益的方法。只有这样整条价值链的效率才能提高，从而实现“双赢”。

　　然而，并不是所有的行为改变都是能够实现“双赢”的。一般情况下，只要某个企业能够获取好处，它就会同意改变行为，即使所得好处会被其他企业分享，它也会支持；相反，如果某一企业预期因改变行为会发生损失，那么只有在其他企业愿意对其所受损失进行补偿且补偿金额不小于其发生的额外成本时，该企业才会同意相应的行为改变。因此，只有在交易双方都能取得好处的情况下，才会发生行为的改变。

　　目标成本法和持续改善成本法

　　通过产业链降低成本的方法主要有两个：目标成本法和持续改善成本法。目标成本法用于降低产品设计阶段的成本；而持续改善成本法用于降低产品生产阶段的成本。一旦通过这两种方法中的任何一种发现了某一成本方面的问题，来自产业链上的各方就可以合作解决该问题。

　　一、产品设计阶段的成本管理。在产品设计阶段，跨企业成本管理要求购货企业及其供应商的设计团队要紧密合作。合作的目标是找出比各设计团队单独行动成本更低的解决方案。实现这一合作的主要方法是目标成本法。购货企业采用目标成本法的目的之一就是确定供应商的供应价格。既然购货企业原料的采购价格能够反映其所面临的市场成本压力，因此有必要将该压力传达给供应商。同样道理，当供应商意识到无法获取预期利润时，它也乐于通过联合设计来找到降低成本的方法。

　　比如，如果某一车床企业用铸件代替锻件使用的话，必定能够节约生产成本。此时该企业的工程师知道不影响其产品质量和功能的****表面公差，而供应商的工程师知道采用铸件和锻件分别能达到的公差。因此只有当这两个设计团队共同协作才可以得出用什么样的铸件代替锻件才不会影响产品质量，同时能够实现低成本。在上述例子中，这两个设计团队的合作程度可紧可松。在某种情况下，合作的结果只是外购部件质量或功能的微小变化，产生的成本节约也是非常有限的，因此对最终产品没有什么大影响。有些企业将这种合作称为“功能——价格——质量”的讨价还价。在另一种情况下，合作双方可能会实现产品设计阶段的持续合作，从而大大改善产品及其部件的功能并显著节约双方成本。有些企业将这种合作称为“共同工程”。设计团队之间的合作不应仅仅局限于两个企业之间，该合作可以延伸到产业链上的两个以上的企业。

　　二、产品生产阶段的成本管理。在这一阶段，企业可以通过采用持续改善成本法将成本降低的目标传达给它的供应商。实现这类目标有两种方法，一个是全面降低外购所有原料的成本（比如，年成本率降低3％），另一个是对每种外购原料设定不同的成本降低目标（比如，A原料的年成本降低率为6％，而B原料的年成本降低率为3％）。只有当产业链上的各方合作找出比它们单独行动效果更好的低成本解决方案时，各方之间的持续改善成本法才能真正产生效果。当供应商发现自己无法在实现预期利润的同时满足购货企业所要求的低价格时，就会要求购货企业提供生产工艺上的支持。供应商和购货企业生产工艺团队之间的合作能够探索出新的解决方案，从而使双方所生产出的具体产品和生产过程都发生改变。如果这种改变的最终结果是成本更低，那么这样的改变是可行的。此外，购货企业还可以通过其他方法来帮助供应商降低成本。比如，购货企业可以动用自身在产业链上的联合购买力为供应商所购原料争取到比它自己行动所能获取更高比例的折扣。

　　跨企业实施战略成本管理能够提高整个产业链的效率，这也是保持企业竞争力的重要一环。值得注意的是，随着现代企业规模的不断扩大，许多大企业也常常进行内部交易，在这种内部市场环境下，也要求企业按照外部市场环境的原则打通内部生产链，实施成本管理战略。